Stoppt das Schwarze-Perter-Spiel

Am Montag beschrieb ich einen Fall, bei dem Probleme und die damit verbundenen Kosten von einer Abteilung auf eine andere Abteilung gebucht wurden. 

Für die abgebende Abteilung war die Sache damit abgeschlossen, denn die Zahlen stimmten ja nun wieder.

Die Abteilung, auf die die Kosten verbucht wurden, wird sich üblicherweise versuchen zu wehren bzw. versuchen die Kosten weiter zu leiten.

Dieses Vorgehen verbraucht unnötige Ressourcen und vor allem kostet es der Firma am Ende Geld. Es ist doch egal, welche Abteilung für die entstandenen Kosten am Ende gerade steht, das Geld ist der Firma als ganzes abhanden gekommen.

Wer glaubt, dass dieses Vorgehen dazu beiträgt, dass die Abteilung, die "wirklich" für das Problem verantwortlich ist, nun exzessiv daran arbeitet dieses Problem abzustellen, der irrt.

Vielmehr trägt das Vorgehen dazu bei, Fronten zwischen Abteilungen zu etablieren. Eine "Wir-gegen-Die"-Denkweise wird verfestigt.

Meine Empfehlung ist diesen "Tanz-um-die-Kostentöpfe" komplett abzuschaffen und Strukturen einzurichten, die auf eine gemeinsame Lösung von Problemen abzielen.

Ein gutes Beispiel hierfür sind sogenannte "Qualitätszirkel".

Dies sind kleine, interdisziplinär angelegte Arbeitsgruppen, die sich um Qualitätsprobleme zum Beispiel eines bestimmten Produktes oder einer bestimmten Produktionslinie kümmern.

Die verschiedenen vom Prozess betroffenen Abteilungen entsenden Mitarbeiter in diese Arbeitsgruppen. Meistens treffen sich die Mitglieder in regelmäßigen kurzen Intervallen (z.B. 3-6 mal im Monat) und arbeiten unter Anwendung verschiedener "Kreativ-Methoden" an gemeinsamen Lösungen, anstatt sich gegenseitig den schwarzen Peter zuzuschieben. 

Achten Sie deshalb beim besetzen solcher Teams, dass sie hierfür ihre besten Leute entsenden, die offen für neue Ideen sind und nicht in einem Abteilungsdenken verhaftet.

In vielen Firmen sind aus solchen Qualitätszirkeln durch den intensiven Austausch verschiedener Ansichten und Ideen nicht nur Qualitätsprobleme behoben worden, sondern Ideen entstanden, wie Prozesse verbessert und Produktivität erhöht werden könnten.

Nutzen Sie einen Qualitätszirkel als Keimzelle für Ihre Verbesserungsaktivitäten und vor allem um die Hürden zwischen Abteilungen einzureißen.

Qualitätsprobleme? - Das Buchen wir auf den Einkauf.....

Wer hat nun Schuld? (by LotusHead)

english version below

Viele Manager mit Budgetverantwortung kennen dieses Problem. 

In Ihrer Abteilung ist ein Problem aufgetreten, welches Verluste bei Ihnen verursacht hat, für das Sie aber keine Verantwortung tragen.

Mit genchi genbutsu auf Ursachensuche

Nehmen wir die Fertigung als Beispiel:

Ihre Montageinsel kommt nicht auf die berechnete Stückzahl. Sie gehen ganz im Sinne von genchi genbutsu auf die Suche nach Fehlern vor Ort. Dort stellen Sie fest, dass fast jedes fünfte Bauteil eines Zulieferers fehlerhaft ist und Sie dieses wegschmeißen müssen.

Sie wissen aus Gesprächen mit Ihrem Kollegen vom Einkauf, dass er gerade für dieses Bauteil einen neuen Lieferanten in China aufgetan hat, der sehr viel billiger ist, als der bisherige.

Bisher war dies eine gute Untersuchung des IST-Zustandes und der Suche nach dem Grund des Problems.

Im zweifel sind die anderen Schuld

Nun aber passiert das aberwitzige in vielen Unternehmen.

Sie als Abteilungsleiter der Montage lassen die verloren gegangene Stückzahl berechnen, um dann anschließend die daraus resultierenden Kosten auf die Kostenstelle des Einkaufs schreiben zu können. 

Der hat es ja schließlich verursacht und wenn er gut ist, wird er die Kosten dem Lieferanten schon aufs Auge drücken können.

Und das Beste ist, die Kennzahlen Ihrer Montage stehen wieder im grünen Bereich!

Sie müssen sich also nicht mehr um dieses Problem kümmern, da Sie die Kosten schließlich auf andere abdrücken können. Ist Ihnen doch egal, ob am Ende des Tages weniger Produkte gefertigt werden konnten, die Überstunden bezahlt auch einfach der Einkauf.

Das Problem des Verursacherprinzips

Klar, wir haben alle von der klassischen Kostenrechnung gelernt, dass das Verursacherprinzip gilt.

Aber werden die Probleme dadurch wirklich schneller angegangen?

Ist der Einkauf jetzt wirklich bemüht, so schnell wie möglich bessere Qualität einzufordern?

Vielmehr beginnt doch jetzt das alte "Finger-Zeig-Spiel". Es werden enorme Ressourcen eingesetzt, um nachzuweisen, dass nicht die Abteilung Einkauf "schuld" ist, sondern die Qualitätsprüfung, die haben das Teil immerhin frei gegeben.

So geht es dann hin und her und am Ende des Tages hat die Firma als ganzes verloren, weil egal welche Kostenstelle es am Ende trägt, es zahlt die Firma als ganzes. Zusätzlich sind während des Zeitraums der Schuldzuweisungen jeden Tag schlechte Teile verbaut bzw. weiterhin aussortiert worden.

Meiner Ansicht nach hat das gegenseitige Schuld und vor allem Kosten zuschieben keinen Mehrwert.

Es bindet nur Ressourcen und hindert uns daran gemeinsam an einer Lösung für Probleme zu arbeiten.

Wie es auch anders gehen kann, werde ich am Mittwoch beschreiben.

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Many managers with responsibility for a budget know this problem.

You had a problem in your deportment, which caused a huge loss and you department isn't even responsible for this problem.

Use genchi genbutsu to search for the cause

Let's take production as an example:

Your assembly-cell isn't able to reach the calculated quantities. In the spirit of genchi genbutsu you go down to shopfloor in search of the reason. 

There you will find that almost every fifth component of a supplier is defect and you have to throw them away.

You know from conversations with your colleagues in purchasing, that he has just found a new supplier in china for this component, which is much cheaper than the previous one.

Until now you went down to see the problem yourself and tried to identify a root cause.

If in doubt, it's always the others fault

But now the ludicrous happens in many companies.
You as head of assembly order your engineers to calculate the lost pieces so you can subsequently write the resulting costs to the cost center of purchasing.
Why? Because he made the decision to buy from this new supplier and so he has to feel the consequences. If he's a good purchaser he will be able to let the supplier pay for this anyway.


And best of all, the figures for your department are back to green!

You don't have to worry about this problem anymore, since you can allocate your costs to other departments. It's not your problem if you can't reach your quotas set for the day and if you have to work overtime, purchasing will have to pay for that too.


The problem with the cost-by-cause principle

Sure, we've all learned from traditional cost accounting that the polluter pays principle applies in any case.
But are problems tackled faster by this principle?
Will purchasing really go after their supplier to get better quality as soon as possible?

Rather the old game of "how is responsible for what" starts. Enormous amounts of resources are used to demonstrate that purchasing is not "guilty", either way it's been the quality control who at least released those parts for production.
And so it goes back and forth and at the end of the day the company as a whole has lost, because no matter what cost center carries the cost at the end, it's the company's money anyway.
In addition, every day bad parts have been installed or at least sorted out during the period of recriminations.

In my view, this mutual accusing and above all pushing costs on others has no added value to anything.
It only ties up resources and prevents us from working on a solution to problems together.

On Wednesday I will describe how there can be a better way.

Ist "Sehen lernen" genug?

Don't jump to conclusion (by Dhiegaum)

Der Titel meines Blogs ist "Sehen lernen". 

Es geht hauptsächlich, um die Fähigkeit Verschwendung in (Unternehmens-)Prozessen zu erkennen und diese dann zu beseitigen.

Meiner Meinung nach, kann man den Titel noch um Zusatz erweitern. "Sehen lernen heißt verstehen lernen".

Nicht gleich nach Lösungen suchen

Es geht nicht nur darum Verschwendung einfach nur zu erkennen und zu sagen: Ich hab's als erster gesehen, ich weiß auch wie wir sie eliminieren, also macht was ich sage.

Vielmehr sollte der Prozess weitergehen. Wenn Sie eine Form von Verschwendung erkannt haben, denken Sie nicht gleich an Lösungen! Versuchen Sie wirklich im Detail zu verstehen, warum diese Art der Verschwendung gerade dort zu diesem Zeitpunkt aufgetreten ist.

Suchen Sie nach dem zugrunde liegendem Muster!

Ein Beispiel aus der Arbeitsplatzgestaltung.

Stellen Sie sich vor, Sie sehen jemanden beim Konfektionieren einer Bestellung zu. 

Ihnen fällt sofort auf, dass er für jeden einzelnen Artikel von seinem Arbeitsplatz zum Regal läuft, sich dort aus Gitterpaletten den entsprechenden Artikel holt und wieder zu seinem Verpackplatz geht.

Sie schließen ganz klar: Verschwendungsart: Transport! Auch haben Sie gleich eine Lösung parat: dem Mitarbeiter wird ein Kommissionierwagen bereitgestellt, auf dem er alle seine Artikel für einen Auftrag sammeln kann und mit denen er zum Verpackplatz gehen kann, um diese dort zu verpacken.

Super! Sie haben die Verschwendung Transport minimiert. Statt mehrmals für jeden einzelnen Artikel hin und her zu laufen, muss er nun nur noch einmal die Regalreihen ablaufen.

Wichtig ist das Wertschöpfende

Was aber ist das wirklich wertschöpfende?

Das Verpacken! Der Moment, in dem der Mitarbeiter einen Artikel in den Versandkarton steckt.

Wäre es nicht geschickt, wenn der Mitarbeiter alle Materialien an seinem Verpackplatz hätte und nur noch seine Hand ausstrecken müsste, um nach ihnen zu greifen?

Das funktioniert mit Artikeln, die in Gitterboxen angeliefert werden natürlich nicht.

Aber müssen die Artikel wirklich in Gitterboxen kommen? Reichen nicht auch kleine Behälter, die direkt am Arbeitsplatz bereitgestellt werden können?

Manchmal ist es einfach eine Verschwendungsart zu minimieren und dabei die eigentliche Ursache für die Verschwendung aus dem Auge zu verlieren.

Geben Sie nicht gleich bei der ersten erkannten Verschwendungsart auf, fragen Sie weiter nach Warum diese aufgetreten ist, bis Sie wirklich verstehen, was zur Verschwendung geführt hat.

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This blog's title is "learning to see".
It is mainly about to the ability to recognize waste in (business) processes and to eliminate it.

In my opinion, one can expand the title to "Learning to see is to understand."

Don't shoot for solutions

It isn't just done with simply to identify waste and to say I've seen it first, I also know how to eliminate it, so do what I say.

Rather the process should continue. If you have identified a form of waste, do not immediately think of solutions! 
Rather really try to understand this type of waste in detail, why did it occur at this point at that moment.
Look for the underlying pattern!

An example from gemba:
Imagine you're watching a person picking an order in a warehouse.
You notice right away that he runs from his desk to the shelf  for each particular item on his packing list.  The items are stored in big bulky boxes.

You conclude quite clearly:  type of waste: Transportation! 
You also already  have a solution: the employee is provided a picking cart on which he can collect all his articles for an order and then go to his desk to wrap it up there.

Super! You have minimized the waste of transportation.
Instead he has to run back and forth several times for each item on his list, he now only has to run through the aisles once.

It's the value-added part, what's important

But what in this process is really worth adding for the customer?
The packaging! The moment at which the employee puts a product into the box.

Wouldn't it be more convenient if the employee had all the materials at his desk, so he only has to stretch out his hand to reach for them?

This does not work with items that are delivered in big bulky boxes, of course.
But do your items really need to come big boxes? Wouldn't it be ok if they came in small containers which can be provided directly at the workplace?



Sometimes it seems to be easy to minimize one type of waste, but you might be losing the actual cause of the waste out of sight.
Don't give up after you recognized one type of waste at the first time, ask deeper "Why" this occurred until you really understand what has led to this type of waste.

Kampf der achten Verschwendungsart!

Am vergangenen Mittwoch feierten wir am 01. Mai den "Tag der Arbeit".
Seine Ursprünge gehen auf einen Generalstreik zurück, der im Jahr 1886 stattgefunden hat.

Auf dem Haymarket in Chicago entwickelte sich aus der Demonstration für bessere Arbeitsbedingungen ein Massaker mit mehreren Toten und Verletzten nachdem eine Bombe gezündet worden war und die Polizei in Panik mit Gewalt reagierte.

Die Arbeiter demonstrierten damals gegen einen 12 Stunden Tag bei geringst möglicher Bezahlung.

Die achte Verschwendungsart

Auch heut zu Tage gehen noch viele Arbeitnehmer am ersten Tag im Mai demonstrieren und erinnern so an diesen Aufstand und an die Forderungen der Arbeiterschaft.

Leider werden in Unternehmen all zu häufig, die Arbeiter als Kosten auf zwei Beinen angesehen und das enorme Potential der gut ausgebildeten und motivierten Arbeitnehmer verkannt.

Jeffrey Liker benannte dies in seinem Buch Der Toyota Weg als die 8 Art der Verschwendung.

Ich möchte Sie heute aufrufen sich zu hinterfragen, ob Sie immer das volle Potential Ihrer Mitarbeiter ausnutzen oder nur deren physische Arbeitskraft?

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Last Wednesday we celebrated international "Labor Day" on May 1st.
Its origins go back to a general strike that took place in 1886.
Workers back then. demonstrated against a 12 hour day at the lowest possible payment.

At the Haymarket massacre which took place in Chicago, multiple deaths and injuries developed from a demonstration for better working conditions. A bomb detonated in the crowd and police responded with violence due to the panic which occurred.


The eighth art of waste

All around the world at the first day in May many workers go to demonstrate and so remember the uprising and demands of their predecessors.

Unfortunately, all too often in business, the workers are still viewed as costs on two legs and  the enormous potential of well-trained and motivated employees is ignored.

Jeffrey Liker in his book "The Toyota Way" called this the 8th type of waste.

I'd like you to ask yourself the question today, whether you have exploit the full potential of your employees or only their physical labor?

Wie Sie Ihre Mitarbeiter effektiv demotivieren

Demotivierter Mitarbeiter (by atsoram)

english version below

Haben Sie sich auch schonmal gefragt, wie es sein kann, dass Ihre Mitarbeiter gerne zur Arbeit kommen?


Warum müssen Sie der einzige sein, der unter ständigem Stress steht? Es kann doch nicht sein, dass es den Mitarbeitern bei der Arbeit gut geht, immerhin ist es Arbeit und kein Vergnügen!


In diesem Beitrag zeige ich Ihnen verschiedene Möglichkeiten auf, wie Sie Ihre Mitarbeiter möglichst effektiv und nachhaltig demotivieren:




7 Wege um Mitarbeiter zu Demotivieren

Druck ungefilltert weitergeben
Machen Ihnen Ihre Vorgesetzten Druck Ihre Kennzahlen zu erreichen? 
Leiten Sie den Druck einfach ungefiltert an Ihre Mitarbeiter weiter. Wozu sollen Sie den Prellbock spielen. Sie können doch nichts dafür, wenn Ihre Mitarbeiter die gesteckten Ziele nicht erreichen. Sie geben doch jeden Tag Anweisungen, was wie zu geschehen hat.

Arbeit der Mitarbeiter nicht anerkennen
Hat Ihr Mitarbeiter sein Projekt vor der Zeit und unter Budget erledigt? Hat er durch eine Idee 20% Einsparungen erzielt?
Loben Sie ihn dafür NICHT! Das ist gefälligst sein Job! Sie geben doch auch 120% für die Firma und niemand dankt Ihnen dafür.

Zeigen Sie keine Wertschätzung
Ihre Mitarbeiter erhalten schon genug an Gehalt und Lohn, da müssen Sie sich nach auch noch um deren Wohlbefinden kümmern. Kommen Sie möglichst chronisch zu spät zu Besprechungen Ihrer Mitarbeiter. Oder gehen Sie einen Schritt weiterm sagen Sie im letzten Moment ab oder als absolutes Highlight, erscheinen Sie einfach gar nicht. Der Mitarbeiter soll schon merken, dass er seinen Job zu tun hat und dann gefälligst nach Hause gehen soll.

Entschuldigen Sie sich bloß nicht
Wenn Sie es geschafft haben, bei einem Meeting unentschuldigt zu fehlen. Dann entschuldigen Sie sich bloß nicht im Nachhinein. Ihre Gründe gehen niemanden was an! Dies gilt für alle Ihre Entscheidungen!

Erklären Sie niemanden die Gründe für Ihre Entscheidungen
Nicht nur sollen Sie sich nicht für Ihr Verhalten entschuldigen, sondern erklären Sie es auch nicht. Sie haben schon Ihren Grund und selbst wenn Sie es erkären würden, Ihre Mitarbeiter würden es eh nicht verstehen und mit Gegenargumenten kommen. Tun Sie sich eine solche Diskussion gar nicht erst an!

Betreiben Sie aktives Mikromanagement
Übertragen Sie nie Verantwortung auf andere! Sie müssen alle Fäden in der Hand behalten! Die anderen werden Sie sonst nur enttäuschen. Geben Sie genaue und präziese Anweisungen, wer was wann und wie zu erledigen hat und schauen Sie mindestens alle 15 Minuten nach dem Stand der Erledigung.


Werden Sie persönlich
Damit meine ich jetzt nicht, dass Sie sich um die Belange Ihrer Mitarbeiter kümmern sollen und ernsthaftes Interesse in sie entwickeln sollen.
Zeigen Sie denen vielmehr, wer hier der Chef ist. Notfalls müssen Sie halt auch mal die Wahrheit aussprechen, dass Ihre Mitarbeiter alles Pfeifen sind und nichts taugen und wenn Sie nicht wären, der ganze Laden komplett den Bach runtergehen würde.


Wenn Sie diese Anweisungen befolgen, garantiere ich Ihnen, dass die Stimmung in Ihrer Abteilung auf dem Tiefpunkt sinken wird. Das fröhliche Getratsche wird versiegen und die Mitarbeiter werden endlich Zeit haben, um deren Aufgaben zu erledigen, denn dafür werden die schließlich bezahlt.

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Have you ever wondered how it is possible that your employees enjoy coming to work?

Why do you have to be the only one who is under constant stress? It's unbelievable your staff having a great time at work, at least it's work not play!

In this post I will show you various ways on how to most effectively and sustainably demotivate your employees:

7 ways to demotivate employees 

Pass on the pressure
Do you get pressure to achieve certain goals from your superiors?
Pass on the pressure to your employees unfiltered. Why should you be the buffer. It's not you're fault, if your employees do not achieve their goals. After all, you gave them precise instructions as to what has to happen and how every day.

Don't value work of employees
Does your staff have completed a project on time and under budget? Did they achieve savings of 20%?
DO NOT praise them for it! It's their job!
You yourself are working 120% for the companies success and no one will thank you for it.


Do not show any appreciation
Your employees receive enough in salary and wages, so why do you have to worry about their well-being after all?
Be chronically late to meetings of your employees. You can even take it one step further and cancel the meeting at the last moment or simply don't show up at all. 
This way your employees should realize that they have to do their jobs and that's it.

Do not apologize 
If you have managed to be absent without excuse for a meeting. Then do not apologize afterwards. Your reasons are nobody's business! This applies to all of your decisions!


Never ever explain the reasons for your decisions
Not only should you not apologize for your behavior, but do not explain it as well. You have your reasons because you did it your way and even if you'd explain it to your peers they would not understand it anyway and could even come up with counter-arguments. Don't get yourself in an argument!

Practice active micro-management
Never transfer responsibility to others! You need to keep all the strings in your hand! Others are likely to disappoint you anyway. Give exact instructions on who has to do what, when and how. Check at least every 15 minutes on the status of the execution.

Be personal
By being personal I don't mean that you should take care of the needs of your employees and to develop a serious interest in them.
You rather show them who's the boss. If necessary you will have to say the truth that your employees are idiots and incapable of doing a good job and if not for you, the whole place would go down the drain completely.


If you follow these instructions, I guarantee you that the mood in your department will sink to the bottom. The merry gossip will dry up and the staff will finally have time to complete their tasks, because that's what they're paid for in the end.

Quellen Freitag: Lean Math

Heute möchte ich euch gerne den Blog Lean Math vorstellen. Der Blogger Mark Hamel ist ebenfalls Autor des Kaizen Event Fieldbook, für das er den Shingo Price erhielt und des Blogs Gemba Tales.


Warum ich gerade diesen Blog empfehlenswert finde, hat mit folgender Geschichte zu tun:
Für ein weiteres Projekt habe ich nach unterschiedlichen Arten gesucht, wie man Kanbanregelkreise auslegt und berechnet. Allein nach 10 minütiger Recherche hatte ich 20 unterschiedliche Berechnungsarten.

Dies ist sicherlich nur ein Beispiel von vielen.

Ein weiterer interessanter Punkt an dem Blog Lean Math ist, dass dort auch Lean Kennzahlen besprochen werden. Wie berechne ich bestimmte Kennzahlen und vor allem wofür ist welche Kennzahl geeignet.
Besonders interessant sind die Vergleiche verschiedener Kennzahlen, welche führt zu Lean Thinking welche nicht.

Weswegen überhaupt Kennzahlen

Ich weiß, dass es mittlerweile viele Lean Enthusiasten gibt, für die Lean eine ganze Lebenseinstellung ist und die Verschwendung den Kampf angesagt haben.

Allerdings bin ich der Meinung, dass die Jagd nach Verschwendung und die Erreichung von Fluss kein Selbstzweck ist. Es dient vor allem dazu, dass es dem Unternehmen besser geht, in dem es bessere Produkte schneller und günstiger als die Konkurrenz verkaufen kann.

Aus diesem Grund ist ein Kennzahlensystem durchaus wichtig und erforderlich. Eine gute Ressource zum Aufbau dieses Systems ist Lean Math.

Symposium Change to Kaizen

Zahlreiche Organisationen implementieren eine Vielzahl von Praktiken im Umfeld von Kaizen, KVP, Lean, etc., doch oftmals leider nicht nachhaltig genug.
Zudem werden in vielen Fällen die Mitarbeitenden – insbesondere die Führungskräfte der mittleren Ebene – nicht ausreichend in die Vorhaben des Top-Managements mit eingebunden. So entsteht beinahe zwangsläufig eine Lähmschicht, die nachhaltige Erfolge verhindert.

Vom Management isoliert beauftragte KVP-Projekte und/oder Kaizen bzw. Lean-Workshops zäumen das Pferd sozusagen von hinten auf. Spätestens nachdem die (teilweise zahlreichen) externen Berater, Trainer und Coaches für die Vermittlung von Lean-Tools wie 5S, TPM, KANBAN, One-Piece-Flow etc. die jeweilige Organisation wieder verlassen haben, schläft das (ernst gemeinte) Vorhaben wieder ein – typisch Fire-Fighter-Organisation könnte man sagen.

In diesem Jahr findet am 23. + 24. Oktober in Viernheim bei Mannheim bereits zum zweiten Mal das Symposium „Change to Kaizen – denn Organisationen werden nie bessersein als ihre Mitarbeiter“ statt.

Ich sprach mit Ralf Volkmer von der Learning Factory Beratung & Training, Initiator des Symposiums über das, was die Besucherinnen und Besucher dort erwarten dürfen.

Lieber Ralf, in einem Deiner Blogbeiträge brachtest Du zum Ausdruck, dass die meisten Organisationen kein Wissensproblem, sondern ein Handlungsproblem haben. Was genau meinst Du damit?

„Organisationen stehen jedes Jahr, jeden Monat, jede Woche – manchmal sogar jeden Tag – vor einer großen Herausforderung und müssen auf die Marktbedingungen und auf die Anforderungen der Kunden reagieren. Wenn wir jetzt einmal unterstellen, dass sich das betriebswirtschaftliche Denken im gewissen Sinne noch immer auf „Lehren“ von einem gewissen Herrn Taylor bezieht, dann ist es doch nur logisch, wenn das Top-Management zur Effizienzsteigerung Losungen ausgibt, welche sich an Begriffen wie Lean, Kaizen und/oder Kontinuierlicher Verbesserungsprozess orientieren.

Doch nun ist es leider so, dass – ganz egal wie man es nennt, ob Lean, Kaizen oder KVP – der Versuch „schlanke Prozesse“ in einer Organisation einzuführen in der Vergangenheit häufig verbrannte Erde hinterlassen hat. Warum ist das so? Leider werden „diese“ Managementprinzipien oftmals als „Werkzeugkasten“ verstanden und einzelne Werkzeuge - (völlig) losgelöst voneinander - mal hier und mal da eingesetzt.

All business is human – den Wertsteigerung wird von Menschen gemacht! Erfolgsgarant der so genannten „Vorzeigeorganisationen“ ist also mit großer Wahrscheinlichkeit nicht darin zu begründen, dass Mitarbeitende in isolierte KVP-Projekte eingebunden werden, sondern weil eine grundlegende Transformation in Bezug auf Haltung und Handlung stattgefunden hat. Das „Vorzeigeunternehmen“ hat sich in seiner Haltung als Ganzes auf die kontinuierliche Verbesserung ALLER Leistungen ausgerichtet – und wichtig: Dieser Grundsatz prägt das Denken und Handeln ALLER Mitarbeitenden. Vom Top-Management bis zum Pförtner! Damit erstreckt sich die konkrete Verbesserungsarbeit auf alle betrieblichen Prozesse. In diesen Organisationen denken die Mitarbeitenden nicht mehr in Funktionen, sondern in Prozessen. Die Voraussetzung hierfür: KONTINUIERLICHE MITARBEITERENTWICKLUNG und genau auf diese Thematik werden die Referentinnen und Referenten des diesjährigen Symposiums eingehen.“

Kommen wir zum diesjährigen, von deinem initiierten Symposium. Was können die Besucherinnen und Besucher dort erwarten?

„Wir haben in diesem Jahr bei der Auswahl der Referenten ganz bewusst auf Diversität gesetzt. Denn Lean, KAIZEN und/oder KVP ist schon lange nicht mehr nur ein Thema der Fertigungsindustrie.
Daher werden Vertreter aus unterschiedlichsten Organisationen vorstellen, wie sie die Herausforderungen einer „schlanken Organisation“ angegangen sind. Welche Erfolge sie verzeichnen konnten, aber auch welche Rückschläge es gab.

In insgesamt 7 Vorträge und 3 Workshops – über alle Branchen hinweg – wollen wir die Besucherinnen und Besucher zum intensiven Nachdenken anregen und gezielte Anstöße vermitteln.“

… und welche Vorträge bzw. Workshops kannst Du besonders empfehlen?

„Grundsätzlich sind sicher alle Vorträge und Workshops besonders empfehlenswert, da - wie bereits gesagt – so für jeden etwas dabei sein dürfte.  Denn wie wir wissen, schadet der „Blick über den Tellerrand“ – und somit  der Blick in andere Branchen -  in der Regel ja nie.

Jedoch freue ich mich persönlich besonders über die Zusage zu einem Vortrag von Gerd Hammerschmidt, Personalvorstand der Pfleiderer GmbH. Und von Jörg Gottschalk, Geschäftsführer des Martin-Luther-Krankenhaus in Berlin, welcher mit seinem Vortrag „Klinik mit schlanker Linie“ uns einen Einblick zum Thema Lean Management an seiner Klinik geben wird.

Zudem freue ich mich auf die Vorträge von Bettina Sauer, Leiterin Lean Management bei der Kirson GmbH und Ferdinand Grah, Head of Consulting & Concepts der voestalpine group-IT GmbH. Beide sind – wenn Sie so wollen -  Schüler des Bestseller-Autors und Deutsch-Amerikaners Mike Rother, welcher mit seinem Buch „Die Kata des Weltmarkführers“ TOYOTAs Erfolgsmethoden untersucht hat.

Aber wie bereits gesagt, können die Besucherinnen und Besucher sicherlich aus jedem Vortrag und aus jedem Workshop interessante Impulse mitnehmen.“